Och, och, wat een opwinding over het nieuws dat ABN AMRO in 2008 zijn toeleveranciers onder druk heeft gezet. De afdeling inkoop van de bank, destijds nog maar net in handen van Fortis en Royal Bank of Scotland, vroeg een terugbetaling van 10% van de in 2007 gefactureerde omzet.

Er zijn zeven redenen waarom de opwinding volstrekt ongepast is en het beter zou zijn dat we onze schouders ophalen en doorgaan met waar we mee bezig waren: klanten vinden die onze diensten wél op waarde weten te schatten.

Je weet bij een bank bijna zonder uitzondering pas achteraf wat je geld waard is en het is niet ongebruikelijk dat het resultaat minder dan min tien procent is.
Een bank heeft één doel: geld verdienen, met als collectieve waarde: 't maakt niet uit hoe. Handel, klanten en leveranciers zijn het glijmiddel om dat tot kunst verheven doel te realiseren. Enig idee wat de output is, als het even wat minder met een bank gaat?
What's new? In maart 2009 eist ABN AMRO 20% korting bij zijn 'preferred suppliers' en in dezelfde maand stuurt Akzo Nobel een vrij dwingende brief aan alle leveranciers, waarin het aandringt op een 'price relief of 10%'. Herkenbare recessie-symptomen, toch?
Straffe prijsonderhandelingen zijn van alle tijden. Een sinaasappelboer wordt door een supermarktketen rücksichtslos en zonder gesprek de deur gewezen als zijn buurman een cent per mud minder rekent. Dit is geen gechargeerd voorbeeld. It happens all the time.
Heeft het bedingen van een reductie met terugwerkende kracht dan wel nieuwswaarde? Nee, nul. Wat is het verschil tussen een korting van 10% over het afgelopen jaar of 20% over de komende twee jaar? In beide gevallen heb je als leverancier een keuze.
Klanten gaan en klanten komen, om uiteenlopende redenen. Geld is zelden de reden van vertrek en als dat wel zo is, mag je als leverancier de hand in eigen boezem steken. Begin eens met het boek Differentiate or Die van Jack Trout.
Ons collectief bewustzijn vertelt ons (terecht of niet) dat Schotten en Nederlanders ieder dubbeltje omkeren, voor ze het uitgeven. Behalve als het geweten gesust kan worden; dan zijn we ineens errug gul. Wat denk je wat er gebeurt als er een collaborerende Schot en Nederlander tegenover je aan de onderhandelinsgtafel gaan zitten?

Dit artikel is tot stand gekomen door de misplaatste reactie van Loek Hermans. Als voorzitter van MKB-Nederland is hij woedend: "Bedrijven hebben altijd een keus: ze kunnen kiezen om te sterven of om zich aan te passen". CDA-Kamerlid Jan ten Hoopen doet er nog een schepje bovenop: "Ik pleit voor meer sancties in de wet, anders trekt de schaalvergroting in het bedrijfsleven ons MKB omver."

Met de uitspraak 'Adjust or Die' gaat Hermans volledig in de slachtofferrol zitten. Geen sterk voorbeeld als representant van een grote groep bedrijven die vooral gebaat is bij het creëren van onderscheidend vermogen. Een vrije markt is niet in wetten te vangen.

It's Differentiate or Die, meneer Hermans. En de verantwoordelijkheid van die keuze ligt bij de ondernemer en bij niemand anders. U heeft het gelijknamige boek van Jack Trout binnen twee weken op uw bureau liggen. That's a promise!